因果图法（鱼骨图）——一种透过现象看本质的分析方法说明：鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。目录TOC一、鱼骨图起源及定义鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。二、鱼骨图应用价值鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。
它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。分析导致问题的各原因之间相互的关系。采取补救措施，正确行动。三、鱼骨图三种类型A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写鱼骨图基本结构示意图四、鱼骨图绘制方法鱼骨图的基本结构:1.决定问题的特性。简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。2.特性和主骨。特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。3.大骨和要因。3.1大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。注：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。3.2要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法（人、机、环、法、料、测）。
6M法常规图头脑风暴研讨会时鱼骨图法，让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。目标集中，追求设想数量，越多越好。主张独立思考，各抒己见。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。与会人员一律平等，各种设想全部记录。不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）小骨要围绕「为什么会那样？」来写。孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。5.记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。要因记入[没有对策的反馈｣。例：「没有照明」「没有盖子」「没有报警」「没有干劲」「学习不足」「注意不足」反复寻找为什么，摸索探询的话比较好要因是｢主语＋谓语｣的形式比较好。例：「软管软管长」「涂料涂料飞溅」现地现物前要围绕事实系统的整理要因。6.深究要因。考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。追查要因的时候，要由全员讨论决定。将深究的要因称为｢主要因」，用〇标记。
「主要因」是对策的内容可以用眼和数据确认的。决定复数的「主要因」的时候，从「真要因」「和有效对策有关的要因」中解析，按顺序用〇标记标注Ｎｏ．。7.记入关联事项。在制成的鱼骨图下栏标注名称。标注制图日期。标注制图人姓名**制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。1.WHAT去除不必要部门和动作,是否无其他可做？做什么改善对象是什么？改善目的是什么？应该做些什么？2.WHERE改变场所或场所的组合，为什么在那地方做？何地作业或作业者的方向是否在正确状态？在何处做才是效率最高？3.WHEN改变发生的时间、时期或顺序。为何在那时做？何时是否在别的时间做更有利？4.WHO人的组合或工作的分担，为何要这个人做？何人重新加以检查讨论。是否有可以做的更好的人？5.HOW改变方法或步骤，使所需人力更减少，为何要这么做？如何做熟练度较低，使用费用更低的方法。有无其他可替代的更好的方法？6.WHY将所有的事情怀疑一次，把上面的5个质问，为何要照目前的工作方式进行？为何均用WHY来商讨，并找出最好的改善方案。有无其他任何补充和改变可以更好？五、鱼骨图分析法实施要点1.由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(workgroup)，该组成员必须对问题有一定深度的了解。
2.确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环测”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；3.大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）；4.头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；5.中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；6.如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）7.选取重要原因时，不要超过7项鱼骨图法，且应标识在最未端原因；8.根据鱼骨图进行讨论时，由于鱼骨图不以数值来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆，并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法，也不能对工作组成员进行任何诱导。六、鱼骨图分析法应用案例案例1：送货时间太长案例2：产品开发失败
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