前几天在脉脉的职言区看到了一篇贴子，吐槽猎头公司的管理上“扣成本”扣的厉害，说不知道是谁发明的。
其实各行各业都存在“扣成本”的问题，而且像是有实物商品的行业成本扣的还厉害呢，因为相较于服务型企业来说他们办公场所、人工等要素一个都不曾少，还多了原材料、加工、物流、通路等环节的成本，因此这些行业的从业人员薪资结构其实从一开始就是被扣掉成本的，可能提出问题的朋友对其他行业还不够了解，这也是我为什么不建议刚毕业的人就直接来做猎头的原因。
那么说回来，猎头公司扣成本扣的是什么呢？
我们知道任何一家公司在经营中主要关注的经营数据指标只有三个：营收、成本、账期。不管你公司的经营理念是以客户为中心、还是产品是企业的生命线，无外乎都是为了更好地把产品销售出去、在此基础上实现尽可能低的成本，以及在达成前两者的情况下让钱更快的回流到企业的账户上来，从而投入到新的生产流程中。
总结：更高的营收、更低的成本、更快的回款周期，在这三者之间实现动态平衡。
那么我们现在来看猎头公司的营收、成本、账期分别对应哪些生产流程或环节。营收，就是我们通过主营业务或其他辅助业务所产生的全部收入，在这个维度上猎头公司可以做些什么呢？可以通过BD更多的客户拿到更多的订单来实现。可以通过单个客户收更高的服务费来实现。这两个维度的道理，我们小学数学课就学过：单价x数量=总价。可是无论是开发更多的客户，还是收取更高的服务费，都是有一定难度的，客户为什么选择与猎头公司合作呢？这时就需要向客户展现猎头公司的实力了，比如展现我们过去在这个赛道的合作的成功案例是最常见的一种方式，也有一些公司会突出顾问的专业度，比如从事猎头行业多年、之前就是这个赛道的高级管理者、拥有名牌大学的学历等等。后者很明显，想要体现顾问层面的优势，对于猎头公司来说就需要支付更高的成本，毕竟优秀的人才是在充分竞争的市场环境中就是硬通货，在哪家公司都是值钱的。还有一些公司会想办法提高自身的品牌知名度，那么这也是需要投入大量市场品牌成本的。而且这其中还有一个隐藏的维度是容易被忽略的——单个case的成功率。
拿到更多的订单就一定能转化成为更多的营收吗？未必，订单多对于营收多来说只是“充分不必要”条件，背后的保障是交付的成功率，哪些维度会影响成功率？在该行业领域猎头公司的人才资源、顾问的业务水平，这时我们发现，人才资源储备，进一步增加了猎头公司的运营成本。无论是采购第三方人才管理系统，还是自建，对于当下的猎头公司来说，都是一笔常规支出了。假如这两个你都不用，你们公司还在采用传统手工账的形式，那对不起，这家猎头公司势必也要面临猎头顾问流失所带来的对应人才储备的流失（有时甚至是客户的流失），这应该是任何一家猎头公司老板都不想看到的。据我所知绝大部分猎头公司已经避免了这样的悲剧发生，甚至还采用了企业微信、工作手机等措施增强猎头公司对于客户、候选人资源的维护。
那么在谈到营收的时候我们就不可避免的涉及到了多项成本层面的因素，还有哪些是我们没有提到的呢？这部分是任何一个行业都可能涉及到的一些成本环节猎头费用一般比例多少，比如业务资质与维护、办公场地、办公设备、员工福利、税务等。尽管已经有非常成熟的商业服务可以减少企业注册及维护的成本、办公及设备成本，但是社会保险成本近年来仍然是一项高居不下并且逐年上涨的部分，近年来更是由税务部门征收，已然也变相成为企业纳税义务的另一种体现。至于营业税部分，一般纳税人和小规模纳税人在猎头行业的成本差异并不大。
最后是账期，行业里的人都知道，猎头服务是提供保证期的，由于有保证期的存在，就导致已经收回来的款项并不一定完全是“确认收入”，有可能由于候选人的离职导致退款或一定比例的低扣，同时随着竞争激烈程度，一些企业在账期上会作出一定让步，从入职后即全额支付服务费，到90%、80%直至50%比例的变化（甚至听到过30%首款的条款，差点儿以为是装修行业转行来做猎头的）。
好了，说完这么多，我们来举些例子算一算会更直观。大家都知道，开公司就是为了赚钱的，每个行业都有一些普遍的盈利标准，我们来看看2019年（没有疫情的影响时）A股众多公司的利润率。
假设一家拥有10名顾问的猎头公司，过去2年的经营数据差不多是年人均单产60万、case成功率在20%、客单价在8万左右。人均月固定支出成本在16000（工资10000、社保成本3500、办公成本2000、其他福利或成本在500），那么我们可以推断出过去的一年，这家公司的总营收在600万，按照5/5付这种情况下的账期一年的回款就是300万，其中固定支出成本是192万，再减去3%的营业税，15万，毛利在93万左右，这么看在该年度的毛利能达到31%呢，如果算上“未到账”的300万，那毛利就可观了，能达到65.5%呢，看上去已经吊打A股毛利最高的行业了。以前行业里有一个不成文的说法，叫“底薪的5倍就是成本线”，所以细心的朋友看到上面我举了60万的人均单产配上1万的成本作为例子，这种情况下很惨，顾问是分不到钱的，可是反过来一看，哇，老板净赚393万一年哎！别墅跑车全安排上了。有人看到这里会说黑心老板居然赚我那么多钱，赶快多分些给我，不然老子就自己单干去。
其实上面这么算是一种很“理想化”的状态的，是不合实际业务逻辑的，或者是在实际经营中很难达成的。首先在实际经营过程中，无论是初创公司还是已经运营多年相对较成熟的公司，都是存在一定程度的人员流动的，比如某一月份新进入了5名顾问，经过3到6个月的考核有人未能有产出而被淘汰，但是这个成本并不能因为该名顾问未有产出而省略，钱已经花出去了的。或者是已经任职一段时间的顾问因为这样那样的原因提出离职，原本的既战力折损也会导致整体对经营目标的部署出现较大变动，这时就需要老板闪转腾挪来应对了，但是毫无疑问这部分成本肯定要通过在职人员赚回来的。其次任何政策层面、环境层面的变动都会导致猎头市场第一个受到冲击，在过去的5年时间里，我们经历过限娱令、芯片卡脖子、贸易战、三年疫情、“双减”等各种各样的变动，每一次巨变导致的行业收缩最直接的体现就是人员招聘缩减甚至裁员，猎头公司都需要快速作出反应，原本的计划增量就需要通过其他行业的快速拓展及交付来实现。再次，还有很多业务层面需要解决的问题还没算在内，比如招了很久的职位都没有关掉，比如成单率20%也很难达到，比如BD不给力需求拿得少，比如接的全是小职位大单拿不到，比如同一个case很多家在竞争，比如公司完全没有培训新人留不下来……
事实上，各位看到这里，可以反过来对照一下自己公司的实际经营数据，是更高还是更低？在《大猎论道》系列丛书中，近三年的书中都提到了一个猎头行业至今无法回避的问题——组织发展到一定规模后导致分裂。由于行业门槛（这里指创业前期的固定成本投入）低，大公司的第一梯队顾问如果赚不到钱就一定会出走，往往会产生更多小微型组织，既蚕食了原来猎头公司的市场份额，又增加了自身的运营成本（一家初创型猎头公司在市场的竞争力通常较弱，导致同样运营成本的情况下收益不如其他中大型公司）。
写到这里有人会问“你怎么净替老板说话？”其实不然，就像前面有那个疑问的朋友一样猎头费用一般比例多少，很多从事猎头行业的顾问其实并不知道经营过程中的数据是什么样的，只有清楚了这些，才能更清楚如何选择一家合适的猎头公司加入，或者如何创办一家猎头公司。无论是打工还是创业，比如这时候可以想一下以前面临的那些问题应该如何处理：
15%的费率能不能做？
到底是7/3付还是5/5付？
保证期6个月的岗位利弊是什么？
只补一个还是可以无限补？
退全款还是退一半？
试单的成本都有哪些？
成本线多少老板才愿意接受？
……
想清楚就会明白，有些是真不行，有些，好像也不是不行。毕竟，最终赚到钱才是真的。当我们能想明白这其中所有经营环节的数据及解决方案的时候，您猜怎么着？
老板赚的更多了。
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